Жизнь в новых реалиях

09 октября 2017 в 11:25

Оксана Сивокобильска: «Будущее уже наступило – пора принять этот факт».

О трансформации классического банкинга в связи с требованиями времени мы говорим с заместителем председателя правления Банка «Санкт-Петербург» Оксаной Сивокобильска.

– Весной 2016 года Банк «Санкт-Петербург» утвердил стратегию инновационного развития, объявив приоритетом построение digital-банка будущего. Как продвигается реализация стратегии?

– Обозначив фокус идеологически в прошлом году, мы сделали много практических шагов в сжатые сроки – а для большой организации структурная перестройка всегда вызов. Летом 2016 года мы создали подразделение digital. И изначально, при разработке самой концепции этого подразделения, наш взгляд был принципиально иным, чем это принято в банковской среде. Наш digital-департамент не стал специфическим выделенным автономным подразделением с широкими полномочиями – напротив, он максимально интегрирован в совместную работу банка. И это тотальная приоритизация перехода в онлайн-среду всех услуг банка. Банковский финансовый продукт как таковой создается силами минимум 10-15 разных компетенций. И мы, по сути, создали центр компетенций по дигитализации, который является одним из участников создания дигитального продукта. Именно такое позиционирование себя оправдывает, как показывает наша практика, поскольку только кросс-функциональная команда способна создавать оптимальную услугу в интересах как клиентов, так и банка.

Теперь что касается результатов. Про транзакционный бизнес даже говорить не буду: понятно, что любой банк более чем на 90% проводит расчеты в онлайне, – у нас этот показатель 98%. И, кстати, один этот факт уже говорит о том, что любой работающий сейчас банк априори является дигитальным – само онлайновое обеспечение расчетов делает его таковым. Помимо расчетов, нам есть чем похвастаться в разрезе других продуктов: так, даже такой консервативный продукт, как вклады, сегодня на 70% «живет» в онлайне – открытие, пролонгация и т.п. В части беззалогового кредитования полного цикла – 45% выдач уже происходит полностью удаленно. Непосредственно оформление кредита достигло 90% в онлайне. Более того, уже ипотека начинает жить в онлайн-среде. Хочу подчеркнуть: больше нет дигитализации как тренда, есть просто жизнь в новых реалиях. Сегодня весь классический массовый банкинг – дигитальный. Нет отдельно «банка» и «дигитального банка». Остается только инертность мышления, в том числе и тех банкиров, которые до сих пор считают, что разделение сохраняется.

– Какие инвестиции требуются для качественных преобразований?

– Сама по себе дигитализация способна поглотить абсолютно любые суммы. В прошлом году, например, наблюдался ажиотаж вокруг финтеха, и рынок был явно перегрет – те проекты, которые доходили до финальной стадии реализации, были переоценены. Поэтому важно не просто тратить в угоду моде, а инвестировать, то есть понимать конечные выгоды. Онлайн-среда имеет возможность обрастать возможностями, услугами, теми или иными «фишечками» бесконечно. Для банка важно не инициировать неперспективные разработки, даже если они классные сами по себе; важно определиться: какие услуги выбрать, а от каких отказаться. Мы выбираем направления инвестиций холодно и здраво, чтобы наши технологические платформы и интерфейсные решения были не просто крутыми, а именно оптимальными и функциональными. Это достаточно сложный поиск – развивать то, то надо клиенту, ибо потребности клиента не всегда стопроцентно очевидны даже для маркетологов. По моей оценке, в среднем на рынке не менее 50% трат банков на финтех экономически неоправданны – а это сотни и сотни миллионов долларов. В банковском секторе новые модные темы – «пожиратели денег» – появляются по крайней мере раз в пять лет, и здесь важно понять, что действительно рационально внедрять, а что просто мода, не имеющая коммерческой ценности для банка.

Мы инвестируем значительные суммы в преобразования, но в их составе сложно выделить именно «дигитализацию». Например, в рамках этих расходов мы в прошлом году вошли в капитал компании Qasl, которая предлагает облачные решения для бизнеса. В частности, реализован весь учет транзакций по кассе, которые надо передавать в соответствии с законодательством реальном времени в налоговые органы. Сейчас это становится обязательной услугой для юрлиц, преимущественно малого и микробизнеса. Причем это по существу услуга не классического банка (хотя обеспечение обмена информацией и способствует, к примеру, ускорению принятия решения по кредитной заявке), но она очень органична в периметре экосреды финансовых услуг.

– Так что же, эпоха финтеха прошла?

– Я бы выразилась чуть иначе: банки показали свои преимущества во встрече с финтехом, что дало возможность наконец распределить роли в соответствии с компетенциями. Финтех, по сути, это изобретательство, часто очень далекое от вопроса окупаемости. А банкам важны инновации, то есть изобретения, имеющие потенциал масштабного применения и при этом коммерческий смысл.

Именно банки могут преподнести ту или иную инновацию как необходимую клиенту, сформировать на нее спрос или, если хотите, создать привычку. Для реальных инноваций нужны значительные масштабы клиентской базы и глубинное понимание банковских технологий, в том числе законодательных и регуляторных. Финтех на данный момент является точечным поставщиком отдельных решений или элементов отдельного решения всей совокупности банковского онлайн-бизнеса. Именно сейчас формируется правильное взвешенное понимание сути партнерства с финтехом, много отрезвлений с обеих сторон: и банки, и финтех-компании научились понимать сильные стороны друг друга.

К недостаткам финтеха в финансовой сфере, если рассматривать его изолированно от банков, относится отсутствие опыта проживания кризисов и потрясений в рамках макроэкономических циклов, которыми, собственно, и проверяется жизнеспособность, например, кредитных продуктов. Умение оценивать риски приходит только с опытом, приобретаемым в глобальных или региональных финансовых потрясениях – эпоха онлайн-кредитования еще не прошла проверку кризисом. Сегодня есть достаточно большое количество свежих финтехов онлайн-кредитования, которые на первый взгляд прекрасно чувствуют себя и без банка. В первую же экономическую встряску они будут поглощены банками и обогатят их технологически, причем цена сделок будет уже очищена от завышенных ожиданий и «вау»-эффектов.

В эпоху дигитализации все больше обостряется вопрос: в чем твоя ключевая компетенция? Так вот, банк – это прежде всего кредитная организация, ключевая компетенция – грамотно покупать риск. Такой компетенции у молодого финтеха, изолированного от банков, нет в принципе.

– Вкладываетесь ли в разработки на основе блокчейна?

– Тема крайне модная, а значит – перегретая. Здесь критично важно, чтобы вырисовалась однозначность практики применения. Тратить деньги, чтобы «просто поискать варианты» или чтобы внедрять инновации? Мы – однозначно за второе. Блокчейновые решения будут в большей мере общерыночными. Они не могут иметь небольшой масштаб, будь то в пределах каких-то операций или в рамках одного отдельно взятого банка. Когда блокчейн станет практикой рынка – а это, по всей вероятности, случится в обозримом будущем – будет выработан и единый понятийный стандарт, и регуляторная нагрузка. Собственно, ЦБ уже делает шаги в этом направлении. Внедряться блокчейн будет в отраслевом масштабе. Мы этого ждем и будем к этому готовы.

– Где вы видите новые ниши для банка применительно к рознице, в которых можно хорошо вырасти? Может быть, это дети или пенсионеры?

– Я несколько в другом направлении определяю задачу. Считаю, что не охвачена глубина проникновения в уже существующих клиентов. Те же «детские» продукты, по сути, в первую очередь ориентированы на удобство родителей. Банк в целом должен обеспечить такой уровень финансового сервиса, который будет способствовать тому, чтобы клиент забыл о банке как о посреднике. Банк должен уметь прогнозировать, какие финансовые вопросы могут в принципе возникнуть у клиента, и предвосхищать их – свести до уровня напоминания и предложения выбора провести операцию. Клиенту останется только подтвердить или отклонить через выбор «да» или «нет» на экране телефона.

– Уже сейчас цифровизация и конкуренция банков за клиента сделала для массового клиента доступными те индивидуальные настройки, которые раньше были реализованы только для ВИП-сегмента. Что дальше следует ожидать в массовом сегменте? И какие трансформации претерпели предложения для ВИП-клиентов?

– ИТ-технологии позволили сделать уровень кастомизации максимальным – до уровня индивида. То есть клиента вычислят не как сегмент, а как индивида с уникальным профилем, и сделают ему точечное выверенное предложение. В этом смысле, действительно, массовый сегмент получил те «настройки», которые ранее предлагались только ВИПам. Что остается ВИП-клиентам? По-прежнему концептуально иной продукт. Несколько более сложные депозиты с расширенными возможностями. Банковские карты с соответствующими опциями – если как таковой функционал лояльности есть во всех клиентских сегментах, то для ВИП-аудитории настройки иные по партнерам: например, обычному человеку не нужны программы лояльности в брендовых бутиках или фокус на, скажем, еженедельные уикенды в Париж и Милан. В относительно недалеком будущем премиальность обеспечит доступ к живому человеку в банке, а не к роботу. Уже сейчас по ряду направлений роботов использовать дешевле, чем людей, и этот тренд будет прогрессировать очень быстро в виду снижающейся маржинальности. Мы уже одной ногой в следующей реальности: не дигитальной (это уже текущая реальность), а роботизированной. Уже скоро человеческий ресурс будет кардинально дороже, чем все остальные. Поэтому главный эксклюзив будущего для ВИП-клиентов – встреча с живым сотрудником. Словосочетание «роскошь живого человеческого общения» перестанет быть фигуральным...

– Есть ли тогда вообще смысл развивать офисную инфраструктуру? Или уже надо сворачивать сеть офисов, мигрируя в онлайн?

– Ответ на вопрос о развитии физической сети зависит от того, в каком горизонте времени на это смотреть. Минимальный временной лаг для оперирования понятием целесообразности – от трех до пяти лет. При всей дигитальности нашего бизнеса (менее 3% от всего количества обращений клиентов к нам происходит вне онлайн-канала) за последние два года мы увеличили сеть офисов на 20%: у нас оказалось слишком мало офисов для того роста бизнеса, который мы показали за последние пять лет. И открытие новых офисов было осознанной мерой для обеспечения высокого уровня сервиса нашей прирастающей клиентской базе и стремительно прирастающим объемам бизнеса, которые определили высокую частоту личных контактов с нашим банком. Существующая сеть офисов для горизонта трех лет достаточна и вероятно оптимальна, хотя незначительные изменения в сети возможны. А вот дальше, через три-пять лет, уже будем смотреть по ситуации. Дигитальная среда научила нас важному навыку – гибко реагировать на меняющиеся условия, сохраняя трезвый расчет.

Татьяна Макурова