Круги на воде

        

Евгений Драй: «Есть опасность, что это поколение станет последним, кто рискнул, кому удались стартапы и кто смог раскрутиться с нуля до заметных величин. Следующим будет сложнее»

В предпринимательском сообществе степень успешности ведения бизнеса в условиях новой экономической реальности оценивается полярно, от сугубо пессимистичных до чересчур оптимистичных прогнозов. Как правило, наиболее выдержанные оценки дают бизнесмены-практики, за плечами которых десятки успешных проектов. «Наши перспективы зависят не только от объективной реальности, но и от нас самих», – считает генеральный директор петербургской компании Gelateria Plombir Евгений Драй, имеющий богатый, более 20 лет, опыт ведения бизнеса и открытия стартапов.

– Новая реальность – это возможность для роста бизнеса или большинство бизнесменов стали придерживаться осторожных стратегий развития?

– Вопрос, ответ на который предполагает черно-белый взгляд на мир: или у нас сейчас все хорошо, или все плохо. Но так не бывает. Наши перспективы зависят не только от объективной реальности, но и от нас самих. Сегодня в бизнес приходит активное и неплохо подготовленное поколение. Я могу судить по нашим франчайзи, среди которых большинство – начинающие предприниматели. Но ваш вопрос хорош вот почему: есть опасность, что это поколение станет последним, кто рискнул, кому удались стартапы и кто смог раскрутиться с нуля до заметных величин. Следующим будет сложнее. И даже не потому, что все плохо, а потому, что все занято. Посмотрите на большинство развитых стран – это не лучшее место для стартапов. Неспроста же когда-то у наших соседей родилась народная мудрость: «Предприниматель – это неудачник, которого не взяли на работу в Nokia или Sonera». Хотя, повторю: наша ситуация сложнее.

– Один из основных проектов – Gelateria Plombir. Проект стартовал в 2007 году, а позже вы запустили сетевой бизнес по розничной продаже мороженого. Как возникла эта идея и как вы оцениваете темпы реализации проекта?

– Наиболее важной стала как раз идея сделать из своей петербургской сети глобальную компанию. Слово «глобальная» уже сейчас вполне уместно: крайние точки нашей международной сети разбросаны довольно широко по глобусу, от Калининграда до Алматы и Бишкека, от Крыма до Дальнего Востока. Эта идея была максимально прагматичной. Бизнес должен масштабироваться, а для такого бизнеса, как наш, эффективнее всего работает масштабирование через франчайзинг. Этим мы и занялись в 2015 году. Темпы сразу были заданы очень хорошие: через год сеть удвоилась (было 20 точек – стало почти 50). График продолжает идти вверх. К 2019 году у нас более 200 точек в шести странах. В недалеких планах – 500. Выручка удвоилась к прошлому году и составила 900 млн рублей. Конечно, у нас не MLM, но все же принцип «кругов на воде» работает и у нас. Известность бренда растет, новые франчайзи приходят, запускают новые точки и работают на пользу всей сети.

– Как вы в целом оцениваете глубину внедрения франчайзинговых отношений в российском бизнесе? Насколько российские бизнесмены готовы к приобретению франшиз?

– Вопрос, который перекликается с первым. Я считаю, что франчайзинг еще не развернулся в России так широко, как должен. Хотя люди уже начали понимать выгоды от работы в рамках успешного бренда. Дело вот в чем: у стартаперов по сравнению с сетями нет других способов выиграть, кроме эксклюзивного предложения (а это бывает редко и всегда ненадолго) или демпинга (который «гробит» бизнес еще надежнее). Хорошо, конечно, тому, у кого есть административный ресурс, но ведь вопрос был не об этом? Так вот: я опять-таки считаю, что с покупкой эффективной франшизы стоит поспешить. Насыщение рынков потихоньку происходит, сперва в городах-миллионниках, а потом и в провинции. И наиболее выгодные локации, может статься, кто-то занимает прямо сейчас.

– На наш взгляд, производство и продажа пищевой продукции, в том числе мороженого, – одно из наиболее популярных направлений при приобретении франшиз. С чем это связано?

 – Есть ответ, который лежит на поверхности, а есть более сложный. Понятно, что люди всегда будут есть и пить, и все больший их процент выбирает готовую еду или разного рода фастфуд. Темп жизни растет и уже вряд ли замедлится. Поэтому у общепита, несмотря на любые кризисы, все равно остаются большие перспективы.

Чтобы понять, насколько еще не насыщен наш рынок, достаточно набрать на Картах Google запрос «кафе» и сравнить любой российский город, скажем, с любым итальянским или даже финским. У нас мы увидим отдельные «островки цивилизации», а у них – равномерно заполненное пространство. Здесь можно было бы пожаловаться на разную историю, климат, на покупательную способность населения, на разные условия для бизнеса. Но я все же считаю, что общепиту есть куда расти. Возьмем хороший пример – фуд-корт в торговом комплексе. Там прекрасно уживаются многие форматы. Есть трафик – есть платежеспособный спрос – есть и самое разнообразное предложение. Если платежеспособное население хотя бы в силу климата не гуляет по улицам, а собирается в ТК– отлично, тогда мы со своим мороженым идем к вам. Не вижу здесь никакой проблемы.

Теперь о популярности среди франчайзи: такой бизнес, как наш, легко «упаковывается» во франшизу. Его быстро можно развернуть на новом месте, он не слишком «авторский» и не требует какихто особых компетенций от сотрудников. Не требует и экстремальных вложений (можно уместиться в 600 тыс. рублей на запуск). Торговая точка иногда окупается за три месяца (в среднем – за полгода). Это не значит, что наш бизнес легкий. Чтобы наша франшиза стала доступной и понятной каждому, лично мне, например, потребовался десятилетний опыт работы с мороженым. Плюс опыт, полученный у коллег в Италии. С другой стороны, франчайзи необязательно вникать во все эти тонкости и тратить время. Мы даем им работоспособную бизнес-схему, оборудование от проверенного производителя – в силу опыта мы настоятельно рекомендуем не китайское, а итальянское, сырье для приготовления продукта, расходные материалы. И таким образом у наших франчайзи остается масса времени на работу, на локальную раскрутку, на привлечение новых покупателей. То есть на самое интересное и приятное, что только есть в бизнесе.

– Кто был первым франчайзи Gelateria Plombir? Сколько на данный момент покупателей франшизы и как они распределяются территориально?

– Что интересно, самый первый региональный франчайзи в 2015 году так и не смог сразу открыть торговую точку – не рассчитал силы: год-то, как мы помним, был непростой, и рубль рухнул вторично после 2014 года. Этот франчайзи открылся несколько позже и таким образом не стал первым. Зато и не свалился в убыток, подгадав под старт горячего сезона: из-за кризиса народ потянулся вместо заграницы в торговые комплексы. Так что любой, даже негативный опыт, можно применить с пользой.

Что касается Gelateria Plombir, то уже в 2015 году началось бурное развитие сети. Осенью 2015 года у нас было десять торговых точек в разных регионах России, в основном в городах-миллионниках. Осенью 2016-го – уже 60, через год – 150. Весной 2018 года в среднем заключалось до пяти договоров франшизы в месяц, новые кафе в разных регионах открывались как минимум раз в неделю. Весна 2019 года в целом повторяет этот тренд. Сегодня в сети работает более 200 кафе в шести странах: помимо России, это Казахстан, Беларусь, Киргизия, Грузия и Таджикистан; в Санкт-Петербурге у нас 20 собственных кафе (главным образом в крупных торговых комплексах). И эти петербургские кафе – образец для всей сети. Как раз в конце весны, когда начинаются белые ночи, к нам любят приезжать региональные партнеры и те, кто еще только мечтает ими стать. Мы рассказываем и показываем, а с недавних пор ввели еще услугу выездных консультаций. Наш менеджер выезжает в регионы и помогает франчайзи «настраивать» бизнес. На сегодня сеть Gelateria Plombir – третья в России среди франшиз кафе-мороженых как по количеству точек, так и по динамике роста. Общая выручка сети только за прошедший год выросла почти вдвое и превысила 600 млн рублей.

– Проект реализуется и за пределами России, в частности в Казахстане. Если ли особенности ведения бизнеса в других странах?

– Судя по тому, что мы узнаем от наших франчайзи, «национальные особенности», конечно, присутствуют. В Казахстане, например, налоговый климат даже несколько сложнее, чем у нас. Но в целом наша франшиза легко адаптируется на месте. Иногда иностранный опыт становится полезен для всей сети. Например, формат кафе с собственным производством мороженого был нами опробован именно за границей и в отдаленных регионах, а затем распространился на всю сеть. Сегодня наши минифабрики с мощными фризерами – самый популярный и выгодный формат.

– Ключевые преимущества франшизы Gelateria Plombir – каковы они?

– Главное преимущество – эффективность и быстрая окупаемость. В основе этого стоит доступность. Мы стараемся не выходить за рамки разумного в сумме стартовых затрат (условно говоря, это миллион рублей). С другой стороны, открывать две точки (и более) еще выгоднее, за них даже паушальный взнос мы берем чисто символический. Роялти у нас нет. Платить за франшизу еще до открытия (что нередко практикуют западные бренды) нашим партнерам точно не придется. Предваряя каверзный вопрос: нет, нам не нужна доля в прибыли франчайзи, нам гораздо выгоднее обеспечивать наших партнеров всем необходимым и иметь на этом свою прибыль за счет объемов. Доступность нашей франшизы еще и в том, что она хорошо детализирована, но не слишком «наворочена». Достаточно сказать, что среди наших франчайзи очень много начинающих предпринимателей, а среди них немало женщин. Причем, по их отзывам, заниматься мороженым им куда интереснее, чем традиционными «женскими» франшизами.

– Как будет развиваться проект Gelateria Plombir в среднесрочной перспективе?

– У нас есть цель – открыть 500 кафе в РФ и других странах. Причем это не просто взятая с потолка цифра. 500 точек означает лидерство в нашем направлении, надежное место в пятерке самых выгодных франшиз России (мы и так уже в десятке лучших), а значит – дальнейший рост сети. Ведь потенциальные франчайзи тянутся к признанным лидерам. Кстати, о признании: нам было очень приятно получить премию «Эксперт года» в номинации «Масштабирование бизнеса». Наша среднесрочная перспектива – это как раз масштабирование.

– Есть ли у вас как у инвестора планы по развитию других бизнесов?

 – Этот вопрос снова перекликается с предыдущим, и это правильно. Конечно, в долгосрочной перспективе мы думаем об инвестициях и в другие направления бизнеса. Возможно, они будут лежать в стороне от нашего основного «мейнстрима», но в этом случае они должны быть очень, очень интересными. Посмотрите, как меняются технологии. Да и торговля обновляется на глазах. А если у нас хотя бы в мегаполисах заработает 5G-интернет, сервис в целом изменится до неузнаваемости. Думаю, мы вполне сможем найти для себя «прорывные» направления. Получив положительный опыт создания эффективной франчайзинговой сети, мы не собираемся останавливаться. Мы по-прежнему очень любопытны. Мы внимательно следим за рынками, а также стараемся генерировать новые идеи. Нынешний опыт дает нам уверенность, что и с новыми задачами мы тоже справимся.

Сергей Шестаков
Теги: